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联想杨元庆谈互联网思维的看法和做法 草根吧带你看互联网

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发表于 2014-6-6 11:33:51 | 显示全部楼层 |阅读模式 | 百度  360  谷歌 
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杨元庆强调,联想做到今天这样为止,成功的最重要的一个要素就是诚信,联想永远不会丢掉这个诚信。现在在中国的这个社会上,最需要的,也最缺失的就是诚信。所以在这个方面的话,联想不会丢弃这个原则。(A:联想集团董事长兼CEO杨元庆。Q:《商业价值》)

Q 如何看待所谓的互联网思维对联想的影响?

A 我觉得有好的地方,该学习的地方,比如说营销模式,你叫粉丝经济也好,在我看来的话,所谓的粉丝经济,其实最后还是一个品牌经济。有品牌才能够吸引粉丝,什么铸就品牌,或者品牌的什么内涵能够吸引到消费者呢?我觉得最后还是两点,一点是产品,一点是关怀。

至于互联网电商,根本作用就是提高效率,降低成本。其实这是我们的强项。因为,我们曾经经历过这个,2004年的那会,我们受到戴尔的冲击非常大,戴尔直销的模式的冲击非常大。我们在那个时候就开始一方面向他们学习,但是我们也不是一味的拷贝,我们独特地创造了在PC领域里面的双业务模式,我认为戴尔的这个模式针对关系型客户行,但是针对交易型客户不行。后来的事实也证明了,戴尔到后来也试图进入到渠道的这个领域里。但是,它的机型反倒是不太容易去做到那一点。但是我们的双模式就是做得非常成功,所以这就是我们怎么在互联网时代去应对。

但是通过互联网的渠道收集用户的反馈信息,这一点毫无疑问,我们是应该吸取加强的。同时,我们看到现在互联网的一些做法,其实联想做起来是有擅长的。你比如说用户喜欢个性化的东西,限量版什么的,这个对于大规模的生产制造,这个它不会做到。但是由于联想是自主制造,所以这部分反倒可以变成我们的一个优势,我们可以推出很多限量版、个性化的东西。

但是有些东西我们坚决不选,我们会坚持。我们不忽悠客户,我们绝对不搞饥饿营销,我们绝不搞期货,我们绝不搞加价营销。就是像这样一些东西,我们一定把这个联想做到今天这样为止,我觉得成功的最重要的一个要素就是诚信,我们永远不会丢掉这个诚信,而且我觉得现在在中国的这个社会上,最需要的,也最缺失的就是诚信。所以在这个方面的话,我们不会丢弃我们的原则。

Q 联想坚持在制造方面投入,原因是什么?

A 随着个人电脑的竞争越来越激烈,利润越来越低。如果还是营销、制造两个利润池子,每一家都会很辛苦。由于我们是一个中国的企业,而联想又擅长管理这些生产制造,我为什么要把一个利润池子分成两个呢。所以我们就在一起,在一起的话就更加对那种外包的这种业务模式造成了很大的冲击。

这也就是为什么在过去的五年里,我们在PC的这个领域里面,在行业里面节节胜利的原因。因为我把两个利润池子给放在一起了。跟惠普、戴尔、宏基啊这些厂商在过去的几年里面走的是反方向的路,他们把自己的生产制造给分拆出去了。自主制造还有优势的,比如灵活性,其实这个灵活性在更大的程度上还是针对企业客户来讲的。企业客户他们要的每一个订单都是不一样的,其实都是定制的。然后企业要求的交付时间也是非常的不同的,需要我们的供应链有相当的弹性,相当的灵活性,所以我们的自主制造对于满足我们这些客户的需求,满足市场的竞争的话是带来大大的好处。

第三点的话就是对创新的好处,这个我不知道以前你们听没听我讲过,实际上这种OEM、ODM的方式,严重地制约了这些品牌企业的创新。就是他们在把这个生产制造外包的同时,其实也让自己失去了创新的火花。

Q 如果没有不舍制造的决定,就不会做出Yoga这样的创新产品?

A 做不出来,因为到后来的话,这种PC厂商的话不仅不做制造,他连研发也没有。因为那些OEMODM的企业,再延伸一下又增加价值了,把开发也给他拿过来。

所以,这些企业就变得非常的慵懒,没有创新的动力了。因为他不做生产制造,他不接触上游零部件的厂商。所以零部件厂商有什么新的技术,有新的发展,他们就变得非常的麻木,而对于我们来说的话,由于我们直接接触上游的供应商,所以我们对他们的趋势非常清楚,甚至我们在一些部件上,我们也想要在哪些方面有突破,我就直接跟他们要求,或者共同的研发。所以我就借助我的这种模式就把创新的环节给打通了,这个跟刚才讲的互联网模式有异曲同工之妙。

Q 未来产业链这块会做一些补足吗?

A 我们肯定会越来越深入,但是我觉得,一是要做自己擅长的,二是要做能够最抓住客户这个需求的。抓住他们痛点去突破,我觉得只要能够给客户解决问题就是核心的东西,我们不要老说什么芯片,什么操作系统,这些才是核心的东西。我觉得,现在我们更多的应该问客户。

Q 很多IT企业都没能基业常青,包括曾经出售PC业务给联想的IBM也遇到了自己的问题,联想怎么看待基业常青?

A 这是很不容易的,做一个百年老店更难。第一个层面是明确创新的范畴,第二个层面就是机制和体制保障,包括组织的保障。第三个层面就是文化,这个文化的话,是怎么在联想创新,持续创新上有保障的话?比如战略和业务模式的调整,这个不是说是我们今年遇到的互联网的竞争,我们才会去想。联想是每年都在调整我们的战略,每年都在调整我们的业务模式,我们也几乎每年都在调整我们的组织结构。

Q 联想是否也关注硅谷的创新趋势?

A 这也是我们现在不足的地方,因为过去我们在硅谷没有点。所以我们一直对硅谷的情况不那么了解,我一直跟老贺说,要深入下去,所以现在我们已经开始有东西,最近买了指纹识别的一家公司,才几个人的一个团队,但是有核心技术。但是就从这开始,我们下面会在硅谷有越来越多的人,尤其是在我们完成了对摩托罗拉和IBM服务器的收购之后,我们大概在那也会搭几百人的团队在那里面,到时候我觉得对硅谷创新的公司也都可以有更多的了解。

其实不光是硅谷,我们现在跟以色列的合作也是非常多,非常的深入。将来有些技术和产品的话,都会是和以色列公司来合作。

Q 茄子快传的诞生是你放权的结果么?或者是你怎么给他们营造的氛围?

A 这个你还真说对了,这个还真是我的贡献。这个事我其实一开始还是有很大压力。因为我们是LEC有一些老外,大家老觉得贺志强的地方不透明,他老藏着掖着点什么,因为你不能把所有的经费给他讲清楚。后来我就索性就在这个LEC里面讲清楚,我觉得这是鼓励创新很重要的做法。后来大家就都能够接受,所以这个现在就不会是太大的问题。

Q 现在联想内部也有产品经理,按照互联网公司的模式在做,出于怎样的考虑?

A 你这个反正也算是机制,也算是文化。就是我们在内部,鼓励内部创新,我们甚至是拿出了很多的资金,这也是现在钱等项目,我跟贺志强一天到晚在唠叨的事情。我们早就立了一个亿,我说钱都不算什么,可以再加。但是不管是内部还是外部,对吧,你给我找这些有点子,有主意的公司,然后给咱们去做。

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